ISO 9001：2015中相关方的含义与期望

ISO 9001：2015将新的挑战推到企业面前，即企业必须明确谁才是企业的相关方，以及他们的重要需求是什么。

早在ISO 9004的4.4条款中和EFQM卓越经营模型中，对“相关方、需求与期望”的概念就有所提及。相关方概念的导入源自20世纪80年代中期，企业经济学著作中对“股东管理”理念的讨论。

然而，对组织个体来说，如何使标准的新要求为质量管理创造真正的附加值还需要组织自行探索。例如，哪些指标被用于判定某个相关方对质量管理体系是否重要？又或者，如何判定某人或某团体不应被视为质量管理体系的相关方？更棘手的是，如何确定相关方的哪些需求是真正对质量管理有益的？不解决上述问题，很可能导致新标准与质量管理体系出现去耦合效应，即相互脱节。当质量管理体系需要满足的标准不断扩展而用户并不理解其真正含义时，所有以描述或指示的形式制定的计划将被冷漠对待，甚至根本无法实施，即出现所谓的“三过效果”，即看过、笑过、装订过。

ISO 9001：2015标准对相关方给出了极为宽泛的定义：相关方是指那些其决定或行为能够对企业产生影响、能够被企业所影响或感觉能够被企业所影响的个人或组织，可能是所有者、雇员、供应商或顾客。应注意的是，标准所提到的相关方仅指与质量管理体系，即产品和服务质量相关的个人或组织。例如，银行对于一家生产企业来说可能是相关方，但其对该企业产品和服务质量所起到的作用则微乎其微。相反，外部审核通常不被视为组织的相关方，然而，它却很可能就是企业质量管理体系的相关方。

我们可以将ISO 9001：2015标准的要求（条款4.2）想象为一个双层过滤装置（见图1）。第一层过滤装置从企业的所有相关方中，将与企业质量管理体系有关的相关方筛选出来（ISO 9001：2015条款4.2a）。第二层过滤装置则从这些相关方中过滤出所有与企业质量管理体系相关的需求（ISO 9001：2015条款4.2b）。

步骤一：确定相关方并分组

首先，需要确定与质量管理系统有关联的相关方。这一步骤应由一个小组完成，小组的成员应当覆盖企业质量管理系统整体。只有对质量管理系统多角度的审视，才能保证将全部相关方纳入视野。

同时需要注意，标准要求仅针对质量管理系统（即产品和服务质量）重要的相关方。这其中，来自企业内部的相关方也应被予以考虑。质量管理系统包含多种横向任务，不同部门间也会互相影响，因此，如“采购主管”、“生产主管”和“企业经理”等也可能是重要的相关方。

这里有一项重要的原则，即对相关方的定义越具体，后期对其需求的探知就越容易，对质量管理系统的贡献也就越大。仅将相关方命名为“供货商”、“客户”和“员工”是远远不够的，建议将其定义为具体的人或组织，如X有限公司，Y股份公司或采购部经理Z先生。根据经验，一般可以列出一个包含50至60个相关方的名单。

之后，对名单中的人员和组织逐一考量，看是否可以将其合并为若干小组。建议可以将供货商划分为几个组。例如，“供货商一组”可包含那些对产品或服务质量没有直接影响，因而无须对其进行评估或对其货物无须安排系统入库检验的供货商。“供货商二组”则包含那些对产品或服务质量有间接或部分直接影响的供货商。此外，那些需要提供质量管理系统资质认证或对其货物需要进行抽样入库检查的供货商也可划归该组。最后，那些对产品或服务质量能够造成直接影响的供货商则可被归入“供货商三组”。对这类供货商质量管理体系拟定了大量的质量管理措施，如系统的商品入库检查、签订质量保障协议、供货商审核，等等。根据已有部分项目的经验，将处于垄断地位的供货商、关键性供货商，或单一来源供货商归为一类也非常重要。

上述第一步骤的目的在于确定企业所有的相关方，并将其归类为12~15个个人、组织或小组。

步骤二：确定重要相关方

在第二步开始前，首先需要确定评判是否为重要相关方的标准。在当前文献中，“实力”和“优先权”通常被作为评判标准。

实力可以被理解为一种社会影响力。相关方通常拥有在利益冲突的情况下，相比其他相关方更多的资金，以及克服阻力实现自我意愿的能力。

优先权是指，质量管理系统对相关方的需求承担了怎样的直接责任。高优先权意味着，在时间紧迫的情况下某相关方对企业具有更重要的意义。

之后，按照两项评判标准分别对每一个相关方打分。通常采用的是5点计分法，如“1-最低”至“5-最高”，以清楚标明各相关方之间的区别。当相关方数量超过12个时，建议使用10点计分法。此项评估虽可由一人操作，但如能由质量管理系统执行人员、企业经理和内部相关方共同组成小组进行评估则效果更好。对相关方的打分可由评分组经讨论形成一致意见，也可由评分组成员分别打分再计算平均值。每个相关方将根据其获得的“实力”和“优先权”分值被标识在一个象限图内。随后对此进行讨论，并最终确定哪些相关方对该企业来说是重要的。此处，可使用ABC分析法：A（重要相关方）、B（较重要相关方）和C（非重要相关方）。图2所展示的象限图，即为根据质量管理系统重要性绘制的相关方图。

步骤三：确定重要需求

确定相关方的重要需求是成败的关键，这里需要明确这些需求是否有益于质量管理系统。卡诺模型为此提供了很好的理论基础（见图3）。

以企业或组织领导为例，对重要相关方的判定他们应详细说明。因为这些相关方对整个组织都非常重要。相关方的需求可能包括：有效的资质认证；与顾客和供应商达成的质量保证协议；第三方担保的产品和服务质量保障。

上述需求可被视为质量管理体系的重要基础，但它们并不是质量管理体系成功的保证。对照卡诺模型，上述需求仅为基础型需求。满足基本型需求只是合作的前提，但并不能意味着相关方的满意，而未能满足基本型需求则意味着被投诉。例如，企业经理者可以预期得到有效的资质认证，并且质量保证协议得到遵守。通常情况下，管理者并不会为此感到特别满意，相反，如果这个要求未被满足，则一定会招到“违规投诉”。对于那些以满足基本型需求为目标的质量管理专家来说，这项任务可能并不会带来什么欣喜，因为满足了需求未必代表满意，而未满足要求则定会遭受强烈的指责。

想要构建成功的质量管理体系必须向期望型需求和兴奋型需求靠拢。不同于基本型需求，期望型需求对绩效满意度有积极作用。需求的满足与领导的满意度呈正相关关系。因此，假如质量管理系统的成本是企业领导的需求的话，那么您能否在保持现有质量标准的情况下通过改变检验计划（方法、频率、样本范围等）来降低检验成本呢？其他的期望型需求还可能包括：缩短供货周期，可实现的优化措施，更快地转变质量管理体系以使其适应新产品或新客户的要求，等等。

兴奋型因素往往很难描述。它超越领导者的预期，因此即使未被满足也不会引起任何不满。但如果能够发现兴奋型因素并使其实现，则将会收获意想不到的满意度。曾有一家企业，将较短的产品上市时间标定为企业的主要竞争优势所在。因此，该公司将销售、设计研发、审核部门和改善创新（流程自我评估、流程持续改善组、流程参与者面谈等）汇集在一起，并最终实现了改进组织流程的目标，牢固了企业的竞争优势。

实践证明，对重要的相关方进行半结构化访谈，可以系统并有针对性地确定需求。这也是与企业领导或客户的审计员就其质量管理系统的需求交流意见的最好时机。据此，您还可以检验是否对重要的相关方给予应有的关注？您是否为重要相关方提供了关于质量管理系统有针对性的信息？报告的撰写是持续进行还是仅就具体事件？检查您的日程安排，看过去3个月里您与重要相关方进行了多长时间的会谈？对上述问题的思考有助于将质量管理工作与重要相关方的基本需求更好结合，最终使质量管理系统获得更高的认可度并取得更好的成绩。

综上所述，只有真正了解质量管理体系的基础型需求、期望型需求和兴奋型需求，才能为质量管理取得成功奠定坚实的基石。